Módulo: Gestión Financiera y Control de Costes

Lección 11/35: Fundamentos de Contabilidad para Restaurantes

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1. PARA QUIÉN ES ESTA LECCIÓN

Esta no es una clase de contabilidad para contables. Esto es contabilidad para dueños y directores que no quieren que el gestor les tome el pelo. Necesitas entender el lenguaje de los números para tomar decisiones. Si delegas esto ciegamente, estás operando con un GPS roto.

Esta lección es especialmente crítica para:

1. Dueño-Operador Rentable: CRÍTICO. Eres tu propio CFO. Si no entiendes el P&L (Cuenta de Pérdidas y Ganancias) y el Balance, no entiendes tu negocio. Tu objetivo es la rentabilidad sostenible, y eso pasa por la precisión contable.
2. Director de Restaurante Escalable: ALTO INTERÉS. Necesitas reportar resultados al dueño o a la central. Tienes que saber diferenciar entre el dinero que crees que tienes y el dinero que realmente tienes.
3. Gestor Multi-Unidad: FUNDAMENTAL. La contabilidad estandarizada es el pegamento de la cadena. Si cada local contabiliza de forma diferente, estás comparando peras con tornillos. Necesitas uniformidad para la eficiencia y la coherencia de marca.
4. Consultor Especializado en Hostelería: IMPRESCINDIBLE. Tu diagnóstico se basa en el análisis financiero. Si no sabes leer un Balance y detectar dónde se esconde el activo improductivo o la deuda tóxica, no sirves.

💬 AQUÍ VA LA VERSIÓN DURA: Si te aburren los números, dedícate a otra cosa. La hostelería es un negocio de márgenes estrechos. La diferencia entre ser rentable y cerrar la puerta es a menudo un 1% o 2% del coste total. Y ese 1% se encuentra analizando lo que el contable te entrega. Ignorar esto es suicidio empresarial lento.

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2. CONTEXTO REAL

Por qué importa en hostelería real

La contabilidad no es un ejercicio fiscal para Hacienda. Es tu cuadro de mandos. En hostelería, trabajamos con dinero en efectivo, inventarios perecederos y una alta rotación de personal. Esto genera un ambiente perfecto para el fraude, el despilfarro y la ilusión financiera.

⚠️ ERROR TÍPICO: Muchos directores confunden la caja diaria (el cash flow) con la rentabilidad. "Vendimos 5.000€ hoy, ¡estamos ganando dinero!". Esto es una mentira peligrosa. La caja es solo una foto; la contabilidad es el vídeo completo que incluye los costes diferidos, las amortizaciones y las deudas pendientes.

Pregunta incómoda que responde

¿Por qué, si vendemos tanto, el banco está siempre en números rojos y no puedo pagar la factura del pescado de la semana pasada?

La respuesta está en la diferencia entre el Régimen de Caja (lo que entra y sale en efectivo/banco) y el Régimen de Devengo (cuando se genera el derecho u obligación, independientemente del pago). Los restaurantes, al ser intensivos en efectivo y tener ciclos cortos de proveedores/clientes, necesitan entender esta disociación.

Conexión con Restaurante ALBA

En ALBA, un restaurante de cocina de mercado contemporánea, la gestión del inventario es clave. Compramos productos de alta calidad y muy perecederos (pescado fresco, verduras de temporada).

El dilema contable de ALBA:

Imagina que ALBA compra 5.000€ en género fresco el 28 de marzo. Lo usa para ventas en abril.

• Régimen de Caja (Marzo): Salen 5.000€ del banco. Mala foto de marzo.
• Régimen de Devengo (Marzo): El coste no se imputa hasta que se vende o se consume (abril). Mejor foto de marzo.

Si ALBA hiciera sus cálculos de COGS (Coste de Género Vendido) solo por caja, el coste de marzo sería artificialmente alto y el de abril artificialmente bajo. La contabilidad por devengo asegura que el coste se asigne al periodo en el que se generó el ingreso, dando una imagen fiel de la rentabilidad real del plato y del mes.

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3. MARCO CONCEPTUAL CON MICRO-RESÚMENES

La contabilidad se basa en tres documentos principales: el Balance, la Cuenta de Pérdidas y Ganancias (P&L) y el Estado de Flujo de Efectivo (Cash Flow Statement). Olvídate de los nombres bonitos; son tres preguntas clave:

1. Balance: ¿Qué tenemos y a quién le debemos? (La foto estática)
2. P&L (Devengo): ¿Ganamos o perdemos dinero con la actividad principal? (El vídeo de la rentabilidad)
3. Cash Flow (Caja): ¿Tenemos suficiente liquidez para pagar las facturas hoy? (La gasolina del coche)

3.1. El Balance de Situación (La Foto)

El Balance es una ecuación fundamental:

$\text{Activo} = \text{Pasivo} + \text{Patrimonio Neto}$

• Activo (Lo que tienes): Se ordena de más líquido a menos líquido.
  • Activo Corriente (Circulante): Menos de 1 año (Caja, Bancos, Clientes, Inventario). Aquí está la salud inmediata del restaurante.
  • Activo No Corriente (Fijo): Más de 1 año (Maquinaria, mobiliario, local, licencias). Aquí está la inversión inicial.
• Pasivo (Lo que debes): Se ordena de más exigible a menos exigible.
  • Pasivo Corriente: Deudas a corto plazo (Proveedores, Hacienda, Seguridad Social, préstamos a pagar en menos de 1 año).
  • Pasivo No Corriente: Deudas a largo plazo (Préstamos hipotecarios o de inversión).
• Patrimonio Neto: La diferencia entre lo que tienes y lo que debes. Es lo que realmente pertenece a los dueños (Capital social, Reservas, Resultado del ejercicio).

💡 ESTO ES CONTRAINTUITIVO PERO FUNCIONA: En hostelería, el inventario (Activo Corriente) debe ser lo más bajo posible. Un inventario alto en un restaurante no es una señal de riqueza, es una señal de dinero muerto, riesgo de merma y falta de rotación.

📌 MICRO-RESUMEN EJECUTIVO (Balance)

• El Balance es la ecuación $A = P + PN$.
• Activo Corriente (Inventario, Caja) debe ser gestionado al milímetro.
• Un Pasivo Corriente muy alto respecto al Activo Corriente indica problemas de liquidez (Fondo de Maniobra negativo).

3.2. Cuenta de Pérdidas y Ganancias (P&L) (El Vídeo de Rentabilidad)

El P&L mide la rentabilidad de un periodo (mes, trimestre, año). Se rige por el Principio de Devengo.

$\text{Ingresos} - \text{Costes} = \text{Beneficio/Pérdida}$

La estructura clave que usas tú como director:

⚠️ ERROR TÍPICO: Confundir COGS con Compras. Las compras son lo que pagas al proveedor; el COGS es lo que consumes para generar las ventas de ese periodo. Si compras mucho en diciembre pero lo guardas para enero, eso no es COGS de diciembre.

📌 MICRO-RESUMEN EJECUTIVO (P&L)

• El P&L usa el Devengo: El coste se asigna cuando se genera el ingreso.
• El EBITDA es la métrica reina para medir la eficiencia del director.
• El COGS se calcula con inventarios, no con facturas de compra.

3.3. Estado de Flujo de Efectivo (Cash Flow) (La Gasolina)

Este documento responde: ¿De dónde vino y a dónde fue el dinero real?

• Flujo de Efectivo Operativo: Dinero generado por la actividad diaria (ventas menos pagos a proveedores y personal). Si esto es negativo consistentemente, estás muerto.
• Flujo de Efectivo de Inversión: Dinero gastado en activos fijos (comprar un horno nuevo, reformar el local).
• Flujo de Efectivo de Financiación: Dinero recibido o pagado a socios o bancos (préstamos, dividendos, capital social).

🔥 EN LA PRÁCTICA: El Cash Flow es el más importante para la supervivencia a corto plazo. Puedes ser rentable en el P&L (Beneficio Neto positivo) pero quebrar si no tienes liquidez (Cash Flow negativo). Esto ocurre si tus clientes te pagan tarde (Activo) pero tus proveedores te exigen pago inmediato (Pasivo).

📌 MICRO-RESUMEN EJECUTIVO (Cash Flow)

• Se basa en el Régimen de Caja (dinero físico entrando/saliendo).
• Responde a la pregunta de liquidez.
• Un P&L rentable con un Cash Flow operativo negativo sostenido es una bomba de tiempo.

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4. CONTRASTE ENTRE TIPOS

La contabilidad es la misma, pero la interpretación de los ratios cambia drásticamente según el modelo de negocio.

💬 AQUÍ VA LA VERSIÓN DURA: Si diriges un QSR (Fast Casual) y tu COGS está en 32%, estás arruinado, porque tu modelo no soporta el coste de personal y operativo que tiene ALBA. La contabilidad te obliga a comparar tu negocio solo con sus iguales. No te engañes.

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5. APLICACIÓN PRÁCTICA CON LÍMITES

Como director, tu trabajo no es hacer los asientos contables, sino entender y actuar sobre los ratios clave.

5.1. El Capital Circulante y el Fondo de Maniobra

El Fondo de Maniobra (FM) es la diferencia entre el Activo Corriente y el Pasivo Corriente. Mide la salud financiera a corto plazo.

$\text{FM} = \text{Activo Corriente} - \text{Pasivo Corriente}$

5.2. El Ratio de Endeudamiento

Mide la proporción de la financiación que proviene de terceros (Pasivo) frente a los recursos propios (Patrimonio Neto).

$\text{Ratio de Endeudamiento} = \frac{\text{Pasivo Total}}{\text{Patrimonio Neto}}$

• Límite de Ruptura (Restauración): Idealmente, este ratio debe ser inferior a 1.5.
• Si es mayor a 2, estás excesivamente apalancado. Significa que por cada euro que ponen los dueños, debes 2 euros. Esto te hace extremadamente vulnerable a subidas de tipos de interés o caídas en las ventas.

🎯 DECISIÓN: Si el ratio es alto, la primera prioridad es generar Reservas (dejar el Beneficio Neto en el PN) y no repartir dividendos.

5.3. Amortizaciones y Diferencia P&L vs. Caja

Las Amortizaciones son el coste contable de usar un activo fijo (ej. el horno de 10.000€ que dura 5 años). Contablemente, cada año se imputan 2.000€ de coste al P&L (Devengo).

• P&L (Contabilidad): El Beneficio se reduce por la Amortización (2.000€).
• Cash Flow (Caja): El dinero no sale, porque el horno se pagó hace 5 años.

💡 ESTO ES CONTRAINTUITIVO PERO FUNCIONA: Las amortizaciones son un "escudo fiscal" y generan lo que se conoce como Cash Flow Interno. Reducen el beneficio tributable sin reducir la caja. Un director inteligente usa este margen para reinvertir sin recurrir a deuda externa.

🎯 DECISIÓN: Entender que el Beneficio Neto siempre será menor que el Cash Flow Operativo (si no hay grandes inversiones o cambios en capital circulante) gracias a las amortizaciones. Si el Beneficio Neto es 10.000€ pero el Cash Flow Operativo es 18.000€ (por 8.000€ de amortización), tienes 18.000€ disponibles para pagar deudas o reinvertir, no solo 10.000€.

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6. 🤖 IA COMO DIRECTOR FINANCIERO JUNIOR 24/7

La contabilidad tradicional es lenta y retrospectiva. La IA te permite proyectar y detectar desviaciones en tiempo real. Esto es crucial en hostelería donde el tiempo de reacción es todo.

Simulación Diaria de Escenarios

La IA se conecta a tu TPV, tu sistema de inventario y tu software contable (o al menos a la hoja de cálculo de tu gestor).

Ejemplo Operativo:

• Escenario: Sube el precio del aceite de oliva virgen extra (AOVE) un 15% (un insumo clave en ALBA).
• IA Proactiva: "Alba: Si mantienes el precio del menú de degustación y el uso actual de AOVE, tu COGS proyectado para el próximo mes subirá del 30% al 31.8%. Esto reducirá tu EBITDA en 1.200€."
• Acción: La IA simula instantáneamente: ¿Qué pasa si subes el precio del menú 1€? ¿O si reduces el uso de AOVE en un 10% en platos secundarios?

Detección Automática de Incoherencias

La IA debe ser tu perro guardián que detecta bullshit en tus propios números.

• Incoherencia 1 (Posicionamiento ↔ Precios ↔ Costes): Si ALBA se posiciona como "alta cocina de mercado" (precio alto), pero su COGS es solo del 20% (propio de un QSR), la IA te alertará: "Tu COGS es demasiado bajo para justificar tu precio y tu marca. ¿Estás usando ingredientes de menor calidad de lo que prometes, o tu chef está siendo milagrosamente eficiente?"
• Incoherencia 2 (Inventario Físico ↔ Contable): Al hacer el inventario de cierre de mes, si el sistema contable muestra un valor de existencias que difiere en más de un 5% del valor real de inventario físico, la IA alerta: "Diferencia de 800€ en licores. Posible hurto interno o error de registro de mermas. Revisa el protocolo de recepción."

Alertas Proactivas

La IA debe generar alertas antes de que los problemas aparezcan en el Balance cerrado.

• "Tu ratio de liquidez (Activo Corriente / Pasivo Corriente) es 0.95. Estás al límite. Proyectamos que necesitarás 5.000€ de descubierto bancario para pagar a proveedores en 15 días si no cobras la factura pendiente del evento de la semana pasada."
• "Tu COGS subió 3% esta semana (33% vs 30% promedio). Causa principal: El desperdicio de pescado es un 12% superior al promedio. Revisa la porción del plato Tartar de Atún."

⚙️ CONSECUENCIA: La IA transforma la contabilidad de una herramienta histórica a una herramienta predictiva y operativa. Te permite actuar sobre el devengo antes de que se convierta en una catástrofe de caja.

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7. 💀 DECISIÓN IRREVERSIBLE: SI LA CAGAS AQUÍ, NO HAY VUELTA ATRÁS

Esta es la Lección 11, y ya deberías haber cerrado el concepto y la ubicación. Pero la contabilidad es donde se revelan los errores de diseño inicial, y hay una decisión contable que puede matarte lentamente:

El Alquiler Mal Negociado y su Impacto Contable

La decisión más común y fatal es firmar un contrato de alquiler con un coste fijo que no permite flexibilidad ante las fluctuaciones del mercado.

• El Error Irreversible: Aceptar un alquiler que supera el 8% del total de tus Ingresos Proyectados, especialmente si es un contrato de larga duración (más de 5 años) sin cláusulas de revisión favorables.
• Impacto Contable: El alquiler (un gasto operativo fijo) consume directamente tu EBITDA. Si tu alquiler es demasiado alto, tu EBITDA será estructuralmente bajo o negativo, incluso si tu COGS y Coste de Personal son ejemplares.

Ejemplo Fatal:

Un restaurante proyecta 150.000€/mes en ventas.

• Alquiler Negociado (8%): 12.000€/mes. Deja margen para un EBITDA saludable.
• Alquiler No Negociado (15%): 22.500€/mes.

La diferencia de 10.500€/mes (126.000€/año) no se puede recuperar con eficiencia operativa. Es un pozo negro que drena el Beneficio Neto desde el minuto uno.

💀 CONSECUENCIA: El alquiler alto se convierte en un Pasivo Fijo Inevitable. Tendrás que recurrir constantemente a deuda (aumentando el Pasivo Corriente o No Corriente) solo para mantenerte a flote, arruinando tu Fondo de Maniobra y tu Ratio de Endeudamiento. Estarás operando para pagar al casero y al banco, no para ti.

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8. CASO MAESTRO: Restaurante ALBA

Decisión Específica: La Capitalización de las Reformas

ALBA se sometió a una reforma profunda hace dos años (cocina de alta gama, mobiliario, climatización). Coste total: 150.000€.

El Dilema Real

¿Debemos contabilizar los 150.000€ como un gasto del año 1 (reformas) o como una inversión (Activo Fijo) que se amortiza?

• Opción A: Gasto Inmediato (P&L):
  • Efecto: El P&L del Año 1 sería desastroso. Beneficio Neto negativo. Pagaríamos menos impuestos ese año, pero la imagen contable ante el banco sería de una empresa no rentable.
• Opción B: Capitalización (Activo Fijo):
  • Efecto: Los 150.000€ se registran en el Balance como Activo Fijo (Maquinaria/Instalaciones). Se amortizan linealmente a 10 años (15.000€/año).
  • P&L: El coste se distribuye en 15.000€/año. El P&L del Año 1 es mucho más favorable, mostrando la rentabilidad operativa real del negocio.

Consecuencias

ALBA eligió la Opción B.

1. Imagen Financiera: Mantuvo un P&L atractivo para futuras rondas de financiación o para negociar con el banco.
2. Rentabilidad Fiel: El coste de 15.000€/año reflejaba que la nueva cocina generaría ingresos durante una década. El P&L mostraba la rentabilidad operativa sin el ruido de la inversión inicial.
3. Impacto en Caja: El dinero salió en el Año 1 (Cash Flow de Inversión negativo), pero la amortización anual (15.000€) se convirtió en Cash Flow Interno, que se utilizó para crear una reserva para la próxima renovación tecnológica.

Lección de ALBA: La contabilidad te permite modelar la realidad. Capitalizar las inversiones grandes asegura que la foto de tu rentabilidad (P&L) sea consistente con la vida útil de tus activos, no solo con el momento de la compra.

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9. CASOS DE FRACASO

El "Restaurante de Sushi Fantasma" (COGS por Compra)

Concepto: Un restaurante de sushi premium que se expandió rápidamente a tres locales.

El Fracaso Contable: El dueño, obsesionado con la simplicidad, instruyó a su contable a usar las facturas de compra del pescado para calcular el COGS, en lugar de realizar inventarios físicos.

La Ilusión: El P&L mostraba un COGS del 25%, excelente para sushi. El dueño estaba encantado.

La Realidad:

1. Compras Adelantadas: Para conseguir mejores precios, el dueño compraba grandes lotes de pescado y congelados al final del trimestre (ej. 20.000€ en diciembre).
2. Contabilidad de Caja: Estos 20.000€ se imputaban al COGS de diciembre, aunque solo se consumía la mitad. Esto deprimía artificialmente el Beneficio Neto de diciembre.
3. El Robo: Como nadie controlaba el inventario físico (solo las facturas), la diferencia entre el inventario contable (lo que debería haber) y el inventario físico era enorme. Los empleados robaban producto o las mermas eran catastróficas, pero el P&L no lo detectaba, ya que el COGS se calculaba mal.

La Consecuencia: Cuando finalmente auditaron, el COGS real era del 40%, no del 25%. El restaurante era estructuralmente no rentable desde el inicio, y los tres locales operaban con un Fondo de Maniobra negativo constante, cubierto con préstamos continuos. Quebraron en 18 meses porque la contabilidad no reflejaba la realidad operativa.

💡 Lección: El COGS debe medirse por consumo (Inventario Inicial + Compras - Inventario Final). Si delegas la contabilidad, nunca delegues el control de inventario.

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10. DECISIÓN INCÓMODA

El Dilema del Gasto No Declarado

Estás en un momento de crisis de caja. Necesitas pagar una reparación urgente de 3.000€ en la cámara frigorífica para evitar perder 10.000€ en género. El técnico solo acepta efectivo y no te da factura hasta dentro de 45 días (o nunca, si "olvida" el IVA).

El Dilema:

1. Opción A (Ética y Contable): Exigir la factura. Pagar los 3.000€, registrar el gasto, reducir tu Beneficio Neto (y tu base imponible). Esperar 45 días para el documento, arriesgando la pérdida de género.
2. Opción B (Pragmática de Caja): Pagar en efectivo en negro para salvar la mercancía. El gasto de 3.000€ no se registrará en el P&L. Esto inflará artificialmente tu Beneficio Neto (pagarás impuestos sobre dinero que ya gastaste), pero salvará tu Cash Flow inmediato y tu stock.

Forzar Elección y Justificación:

Debes elegir la Opción A, aunque te duela en la caja.

Justificación: El MBA ANTI-BULLSHIT enseña sostenibilidad. Ocultar gastos (Opción B) es un parche que destruye la fiabilidad de tu contabilidad.

• Si ocultas el gasto, tu P&L miente: Muestra un EBITDA y un Beneficio Neto 3.000€ más altos de lo real.
• Pagarás impuestos sobre esos 3.000€ que ya no tienes.
• Lo peor: Tu contabilidad deja de ser una herramienta de decisión. Si empiezas a meter gastos por fuera, ¿cómo vas a saber si tu coste operativo es realmente el 92% o el 96% de tus ventas?

La contabilidad es la verdad. No la manipules, o no podrás confiar en tus propias decisiones.

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11. 🎯 SI SOLO RECUERDAS 5 DECISIONES...

1. Fondo de Maniobra Positivo: Asegúrate de que tu Activo Corriente (lo líquido) siempre supere tu Pasivo Corriente (deudas a corto). No financies inversiones con deudas inmediatas.
2. Devengo vs. Caja: Siempre analiza la rentabilidad (P&L) por Devengo, pero gestiona la supervivencia diaria (Cash Flow) por Caja. El devengo te dice si eres rentable; la caja te dice si sigues abierto.
3. Capitaliza la Inversión: Las reformas y equipos caros (hornos, TPVs) deben ser activos amortizables, no gastos. Esto estabiliza tu P&L y muestra una rentabilidad operativa fiel.
4. Ratio de Endeudamiento < 1.5: No permitas que el Pasivo duplique tu Patrimonio Neto. La deuda es útil, el sobre-apalancamiento es fatal.
5. Inventario Mínimo Necesario: Un inventario alto es dinero inmovilizado y riesgo de merma. La contabilidad te obliga a valorarlo, pero tu operativa te obliga a reducirlo.

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12. ⚠️ INDICADORES QUE NO PUEDES IGNORAR

Máximo 5 indicadores críticos con umbrales de alerta:

1. Ratio de Liquidez (o Acid Test): (Activo Corriente - Inventario) / Pasivo Corriente.
   • Alerta: < 1.0. Si es menor a 1.0, no puedes pagar tus deudas a corto plazo ni vendiendo el inventario. Estás al borde.
2. Rotación de Cuentas por Pagar (Días Proveedor): Días que tardas en pagar a tus proveedores.
   • Alerta: > 60 días. Si superas significativamente el plazo pactado, indica un problema grave de Cash Flow Operativo y estás destruyendo tu reputación.
3. COGS por Devengo: (Inventario Inicial + Compras - Inventario Final) / Ventas.
   • Alerta: +3% de desviación del objetivo. Si tu COGS objetivo es 30% y te acercas al 33%, hay hurto, merma o precios de compra descontrolados.
4. EBITDA/Ventas: Margen de beneficio operativo antes de gastos no operativos.
   • Alerta: < 8% (para negocios de volumen) o < 12% (para Fine Dining). Si estás por debajo, tus gastos operativos fijos son demasiado altos (casi siempre el alquiler).
5. Impacto de Amortización: Amortización Anual / Beneficio antes de Impuestos.
   • Alerta: > 50%. Si la amortización es la mitad o más de tu beneficio, tu estructura de inversión es muy pesada o estás operando con un margen demasiado estrecho.

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13. EJERCICIOS EVALUABLES

Ejercicio 1: Análisis del Fondo de Maniobra

Un restaurante tiene: Caja: 5.000€, Inventario: 15.000€, Proveedores a 30 días: 25.000€, Préstamo a corto plazo (vencimiento en 6 meses): 10.000€.

• Entregable: Calcula el Activo Corriente, el Pasivo Corriente y el Fondo de Maniobra. Diagnostica la salud de liquidez del restaurante y sugiere una acción correctiva.

Ejercicio 2: Cálculo del COGS por Devengo

ALBA tiene un Inventario Inicial de 8.000€ en enero. Durante enero, compra 25.000€ en género. El Inventario Final del 31 de enero es de 7.500€. Las Ventas Netas del mes son 80.000€.

• Entregable: Calcula el COGS en euros y en porcentaje. Si el objetivo era 30%, ¿cuál es la desviación y qué implica para el Margen Bruto?

Ejercicio 3: Diferencia P&L vs. Cash Flow

Una empresa registra un Beneficio Neto de 5.000€ en el mes. Las Amortizaciones fueron de 1.500€. Además, pagó un préstamo a largo plazo por valor de 3.000€ (registro en Cash Flow de Financiación, no en P&L).

• Entregable: Calcula el Cash Flow Operativo y explica por qué el Beneficio Neto no es igual a la liquidez real disponible al final del mes.

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14. BIBLIOGRAFÍA

1. Horngren, Charles T., et al. (2015). Contabilidad de Costes: Un enfoque gerencial. (Clásico para entender la asignación de costes, crucial para COGS).
2. National Restaurant Association. Operations and Management Toolkit. (Guías prácticas sobre la estandarización de reportes P&L específicos del sector).
3. Warren, Carl S., et al. (2018). Contabilidad Financiera. (Para entender la estructura de Balance y Flujo de Efectivo desde una perspectiva empresarial general).
4. Kennedy, Kevin M. (2009). Restaurant Financial Management: A Practical Guide. (Libro centrado en ratios y métricas operativas de hostelería).